Til startsiden 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finnmark (pdf.)

      "      

Troms     (pdf.)

     "      

Nordland (pdf.)

     "    

Tromsø 

Bodø 

Konjunkturbarometer for Nord-Norge

InnoInfo-nettverket

SSM

Månedens pekefinger!

Forskningsrådets ordninger for bedrifter

 
 

Inno-verktøy

Verktøy for idéskaping, analyser, planlegging og styring

 

Et kreativt miljø er viktig for innovasjon og utvikling. Ofte hevdes det at kreativitet trives best i miljø som ikke "hemmes" av mål, strategier, budsjetter, etc. Kreativitet har også i de siste årene blitt tillagt en rolle i stedsutviklingsarbeid. Les mer her. 

På den andre siden har ingen virksomhet ubegrensede ressurser. Derfor kreves spissing eller prioritering gjennom utforming og oppfølging av nettopp mål, strategier, budsjetter, etc. I motsatt fall blir ressursene ofte spredt i hytt og pine uten at vi kommer særlig videre. Sett på denne bakgrunn blir "innovasjonsverktøy" metoder og teknikker som dels er konkave (åpner for ideer, øker kreativiteten) og dels konvekse, dvs. som lukker for ideer og heller setter fokus på implementering og oppfølging av valgte ideer.   

Nedenfor nevnes verktøy som kan være nyttig i forbindelse med analyser, planlegging og styring. Og følg med - nye verktøy blir lagt ut med ujamne mellomrom. Men før du ser nærmere på verktøyene, kan det være kjekt å vite om noen vanlige fallgruver i virksomheters utviklingsarbeid. Da er man forberedt og kan lettere unngå å "gå på trynet". Les mer om vanlige fallgruver her.

Ansvarskart (AK)

AK er et nyttig verktøy ved planlegging og oppfølging av prosjekter og oppdrag, og bør brukes både i næringsliv, offentlig sektor og FoU-miljø. AK reduserer usikkerheten om prosedyrer samt ansvar og myndighet i prosjektet, og bidrar slik til å redusere tidsheft og frustrasjoner i utføringsarbeidet. Dermed oppnås en effektiviseringsgevinst som er til nytte både for tidsframdrift, faglig framdrift / resultat og ikke minst for å vedlikeholde motivasjonen og læringsevnen hos deltakerne.

Usikkerheten i prosjekter kan f.eks. gjelde hvem som skal/kan ta ulike beslutninger, hvem som skal delta i hvilket arbeid, hvem som skal informeres, hvem som skal ta seg av x-oppgave, osv. I tillegg gir AK en fortettet oversikt (1-2 sider) over prosjektet. Det kommer godt med hvis man er engasjert i flere prosjekter samtidig. 

Utforming av AK bør tas som siste trinn ifm planleggingen av prosjektet eller før prosjektet formelt iverksettes. Samtlige som skal delta i prosjektets utføringsarbeid - inklusive andre som berøres direkte av prosjektet i egen virksomhet, men ikke deltar i prosjektets utføring - bør være til stede og delta i utforming og utfylling av AK'en. Ideelt sett bør også samtlige til slutt signere AK'en, og dermed tilkjennegi at de aksepterer egen rolle og innsats i prosjektet. I en del matriseprosjekter kan dette være svært nødvendig. 

Et eksempel som kobler mellom ansvarskart og framdriftsplan, finner du her (Excel), og eksempel på et rendyrket ansvarskart finner du her (Word). Antall og type koder som tas i bruk i AK, avhenger i stor grad av prosjektets kompleksitet og hvilke koder prosjektledelse, -utførere og direkte berørte selv mener er nødvendig for å lykkes i prosjektet.

 

Balansert målstyring (BMS)

BMS eller Balanced Scorecard (BSC) er et strategi- og styringsverktøy som prøver å unngå svakhetene ved tradisjonell økonomirapportering der oppmerksomheten kun knyttes til finansielle måltall. Dermed får man ikke med seg måltall på f.eks. bruker- / kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet og andre faktorer som er viktig også for virksomhetens utvikling og økonomiske resultat.

          

Grovt sagt kan BMS brukes både som en strategisk plan og som et styrings- og oppfølgingssystem knyttet til denne og andre planer. En nærmere presentasjon av BMS i næringslivet finner du i en fagartikkel fra KPMG her (pdf), og en del tips i forbindelse med igangsetting av BMS kan du laste ned fra PwC her (pdf). Et oversyn over BMS gis også av Pelle Carlo Nilsson her (pdf.)

BMS i off. sektor blir nærmere beskrevet i et notat fra Kommunal- og Regionaldepartementet (KRD) som du finner her (pdf.) og i en veileder fra 2005 som du finner her (pdf.) I 2007 ble det utarbeidet en veileder i resultatledelse som kan lastes ned her (pdf.)

Sett ut fra en FoU-enhet kan det være elementer å hente både fra den næringsrettede og den offentlige tilnærmingen til BMS. Helt til slutt, vær også oppmerksom på resultatmålingers begrensninger, les mer her og her (forskning.no).

For mer om BMS, se gjerne: 

  • Olve, Petri, Roy & Roy (2003); "Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and Control", Wiley 

  • Holving, Per, A og og Hoff, Kjell G (2002) "Balansert målstyring; Balanced scorecard på norsk", Universitetsforlaget

  • Wikipedia om Balanced Scorecard
 

Bedins guider

Bedins guider rommer et vell av nyttige tips, erfaringer og verktøy som spenner over et vidt register, og en del verktøy er relevant både i privat og offentlig sektor og FoU-miljø. 

Brainstorming / idédugnad

Brainstorming (BS) er den mest kjente gruppeteknikken for idéskaping med utgangspunkt i problemer eller muligheter. BS er svært nyttig til dette formålet, men dessverre blir teknikkens potensial ofte svekket ved at man går på akkord med dens 4 grunnregler, eller praktiserer en framgangsmåte som ikke skiller klart mellom idéskaping og idévurdering. Teknikkbeskrivelsen finner du her (pdf.)

Negativ BS (også kjent som "tear-down"-teknikken) er en av mange teknikker som kan anvendes for vurdering av ideer / løsninger. Den går ut på at deltakerne, som har produsert ideene i BS-økta, nå går i gang med å finne svakheter ved hver enkelt idé. Ideene / løsningene tas i tur og orden.  

Når man har fått fram de viktigste svakhetene ved hver idé / løsning, brukes BS på ny for å finne ideer / løsninger på svakhetene som ble funnet i den negative BS-økta. Den ideen / løsningen som har færrest svakheter og størst mulighet til å løse problemet eller innfri muligheten, blir så valgt. 

Mer om brainstorming og kreative teknikker, se: 

  • Michalko, Michael (2006) "Thinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques", Ten Speed Press, 2nd Edition

  • Søk på Forskning.no - der kan du finne artikler som f.eks. denne

  • Forsth, Leif-Runar (1998): "Praktisk nytenkning – Systematisk og kreativ problemløsning", Aquarius Forlag

  • Wikipedia om Brainstorming

Bedins guider

Bedins guider rommer et vell av nyttige tips, erfaringer og verktøy som spenner over et vidt register, og en del verktøy er relevant både i privat og offentlig sektor og FoU-miljø. 

Brainstorming / idédugnad

Brainstorming (BS) er den mest kjente gruppeteknikken for idéskaping med utgangspunkt i problemer eller muligheter. BS er svært nyttig til dette formålet, men dessverre blir teknikkens potensial ofte svekket ved at man går på akkord med dens 4 grunnregler, eller praktiserer en framgangsmåte som ikke skiller klart mellom idéskaping og idévurdering. Teknikkbeskrivelsen finner du her (pdf.)

Negativ BS (også kjent som "tear-down"-teknikken) er en av mange teknikker som kan anvendes for vurdering av ideer / løsninger. Den går ut på at deltakerne, som har produsert ideene i BS-økta, nå går i gang med å finne svakheter ved hver enkelt idé. Ideene / løsningene tas i tur og orden.  

Når man har fått fram de viktigste svakhetene ved hver idé / løsning, brukes BS på ny for å finne ideer / løsninger på svakhetene som ble funnet i den negative BS-økta. Den ideen / løsningen som har færrest svakheter og størst mulighet til å løse problemet eller innfri muligheten, blir så valgt. 

Mer om brainstorming og kreative teknikker, se: 

  • Michalko, Michael (2006) "Thinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques", Ten Speed Press, 2nd Edition

  • Søk på Forskning.no - der kan du finne artikler som f.eks. denne

  • Forsth, Leif-Runar (1998): "Praktisk nytenkning – Systematisk og kreativ problemløsning", Aquarius Forlag

  • Wikipedia om Brainstorming

Benchmarking (BM)

BM er et verktøy for systematisk sammenligning av organisasjonsprosesser og/eller resultat. Hensikten er å avdekke forbedringspunkter i egne prosesser og resultater, og dermed gi basis for mål og strategier som kan styrke egne resultater på utvalgte områder. Benchmarking deles gjerne inn i fire varianter: 

  1. BM-intern, benchmarking mellom f.eks. ulike institutter innen samme fakultet eller mellom ulike Norut-selskaper

  2. BM-konkurrent, benchmarking mellom f.eks. et selskap i Norut Gruppen og et liknende selskap på Sintef, eller mellom institutt for fysikk v/UiTø og institutt for fysikk v/UiO.

  3. BM-funksjonell, benchmarking av samme prosess innen samme bransje, f.eks. benchmarking mellom universiteter m.h.t. arbeidet som frambringer en søknad til EU's 6. rammeprogram. 

  4. BM-generisk, benchmarking mellom ikke-sammenlignbare virksomheter, f.eks. mellom Norut og Norsk Hydro. 

En benchmarking-prosess gjennomføres gjerne i 11 trinn.

     

Mer om benchmarking finner du her (Benchmarking Network) og her (pdf.) finner du "Benchmarking som metode i bedriftsutvikling" av Lovland og Iversen (Fiskeriforskning). 

Videre finner du en rimelig grundig og praktisk tilnærning hos Bogan, C. & English, M. (ed.) (1994) "Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation", McGraw-Hill

Se også Wikipedia om Benchmarking

Coaching

Coaching regnes å ha betydning for en virksomhets innovasjonsevne i den forstand at den kan hjelpe folk til læring og ny handling. 

Det finnes mange ulike skoleretninger og definisjoner på Coaching. Likevel synes følgende definisjon å fange opp de fleste: Coaching er en metode som en coach tar i bruk for å åpne for læring og handling hos en (cochee) eller flere personer (cochees) på et spesifikt område og innenfor en viss tidsramme.

Siden det finnes mange skoleretninger, finnes det også mange framgangsmåter. En framgangsmåte kan skisseres i seks trinn. 

  1. Avgrensing og identifisering - Identifisere problem(ene) eller utfordringen(e) som cochee'en står overfor

  2. Problemets opphav - Finne fram til kjernen i problemet/utfordringen ("hvor ligger egentlig hunden begravet?")

  3. Utforsking av handlingsalternativer - Finne fram til alternative tiltak/løsninger som kan iverksettes for å få bukt med problemet/utfordringen

  4. Valg - Foreta valg av tiltak/løsning

  5. Handlingsplan - Sette mål og bestemme arbeidsoppgaver

  6. Iverksetting av handlingsplan 

Det er viktig å understreke at coach'en ikke tar styringen i de ovennevnte trinn. Coach'en er snarere "veggen" som coachee'en "spiller mot" for å finne fram til svarene som ovennevnte trinn tar sikte på å frambringe. 

Forskjellen mellom en coach og en mentor er at sistnevnte har fagkunnskap og personlig erfaring på det som identifiseres som problem/utfordring. Videre innebærer også mentor-rollen at vedkommende kan gi råd til cochee'en om valg av løsning, etc. Slik rådgiving er stort sett tabu for en som kun skal ivareta coach-rollen.  

Les mer om coaching her (forskning.no) og her (Wikipedia)

Dokumentasjon av realkompetanse (DAR)

Realkompetanse er all kunnskap og ferdigheter som medarbeidere har fått gjennom utdanning, organisasjonserfaring, lønnet eller ulønnet arbeid, fritidsaktiviteter eller på annen måte. I næringslivet kan dokumentasjon av medarbeideres realkompetanse sette bedriften bedre i stand til å utnytte egne ressurser. Ikke minst kan det synliggjøre bedriftens kunnskap utad, f.eks. overfor kunder og potensielle samarbeidspartnere. 

DAR er en effektiv måte å skaffe seg oversikt over hvilke menneskelige ressurser (humankapital) en virksomhet i realiteten rår over. En slik oversikt gjør det lettere å få rett person på rett plass, og finne passende utfordringer til hver enkelt. Ikke minst er det et godt verktøy for å drive målrettet personalutvikling, med opplæring som er tilpasset hver enkelt. Gjerne som en del av det daglige arbeidet. VOX har laget en kortfilm om hvordan kompetanse kan kartlegges på - les mer her

EFQM

EFQM ( European Foundation of Quality Management ) er et kvalitetssikringsverktøy som evt. også kan koble mellom strategisk planlegging og kvalitetssikringsarbeid. På samme måte som BMS kan man altså i en viss grad "slå to fluer i en smekk." 

EFQM-modellen er et rammeverk basert på 9 kriterier: 5 kriterier er virkemidler (enablers) og 4 er resultater. De 5 virkemiddelkriteriene; 1) lederskap, 2) medarbeidere, 3) policy / visjon og strategi, 4) samarbeidspartnere og ressurser samt 5) prosesser; dekker hva en organisasjon gjør. 

Resultatkriteriene dekker hva en organisasjon oppnår. Resultatene forårsakes av virkemidlene og virkemidlene blir forbedret via feedback / læring fra resultatene.

      

Fremragende resultater m.h.t. 9) nøkkelområder, 6) medarbeidere, 7) kunder / brukere og 8) samfunn, oppnås gjennom 1) lederskap som skaper og driver fram 3) visjon / strategi som i neste omgang leveres via 2) medarbeidere og 4) samarbeidspartnere og 5) prosess.

CAF (Common Assessment Framework) er en enklere variant av EFQM, utformet for bruk i offentlig virksomhet. CAF opererer også med ovennevnte målekriterier, men er langt enklere i gjennomføring. Statskonsult (2003) har utformet en CAF-manual som du finner her (pdf) 

EFQM blir også brukt som utgangspunkt for benchmarking der en EFQM-praktiserende privat eller offentlig organisasjon, benchmarker seg med en annen organisasjon i EFQM-nettverket.  

Se også Wikipedia om EFQM

Elektroniske spørreskjema

Elektroniske spørreskjema er tidsbesparende og nyttige. De kan brukes for å få tilbakespill på ulike forhold, foreta en miljøundersøkelse, stille et utvalg kunder eller leverandører noen spørsmål, etc. Se nærmere på Questback og Easy Query

Foresight / scenario

Foresight er et samlebegrep for ulike prosessteknikker som anvendes for å gi beslutningstakere (f.eks. et styre) økt innsyn i hvordan framtida kan bli for et FoU-organ, en bedrift, en off. virksomhet eller evt. et geografisk område. Grovt sagt tar Foresight sikte på å gi et eller flere bilder eller sannsynlige antakelser av framtida. Bildet(-ene) tjener i sin tur som underlag for å utvikle gode strategier som vi kan jobbe etter i dag. 

Blant de vanlige teknikkene regnes bl.a. Scenarioteknikken og den noe vanskelige Delphi-metoden, men en kombinasjon av f.eks. Brainstorming og Kreativ Evaluering kan også fungere tilfredsstillende. Mer om metoder og verktøy finner du i en prosessveileder fra forskningsrådet. Den kan du laste ned her (pdf.)

I en kombinasjon mellom Brainstorming og Kreativ Evaluering, brainstormes først fram ulike bilder på framtida basert på dagens trender, endringer som synes å komme, etc. Dernest evalueres og grupperes bildene etter 1) mest sannsynlig og 2) lite sannsynlig, der det "mest sannsynlige" i sin tur danner basis for mål- og strategiarbeidet. 

Mer om foresight finner du her Foresight.gov.uk (engelsk side). Se også Norges forskningsråd henvisning til nettbasert hjelp til foresight her. 

Som sentrale foresight-analyser i Norge regnes vanligvis Scenarier 2000 (Universitetsforlaget, 1987), Horisont21 (Aschehoug, 1999), Norge2030 (Flux, 2000) og de fem foresight-analysene som Norges forskningsråd i 2005 gjorde på områdene materialteknologi, IKT, bioteknologi samt energi og havbruk.

I strategiske sammenhenger, dvs. der oppgaven er å mobilisere og motivere for endringer i en organisasjons, region eller en målgruppes atferd, kan det være hensiktsmessig å bruke en senariomodell i 4 trinn:

  1. Hva slags tilstand ønsker vi at organisasjonen / regionen / målgruppen skal stå i om 10 år? (Ønsket scenario)

  2. Hva slags tilstand / situasjon vil organisasjonen / regionen / målgruppen stå i om  10 år, forutsatt at tingene bare fortsetter å utvikle seg som fram til i dag? (Prolongeringsscenario)

  3. Hvor er de største og viktigste gapene / avstandene mellom det ønskede perspektivet og prolongeringsperspektivet? (Gapanalyse)

  4. Hva må vi satse på for å redusere gapet mellom scenario 1 og 2 (Strategianalyse og -valg)

Se også Wikipedia om Foresight. Norges forskningsråd ga i 2009 ut to rapporter om foresight. Den ene tar for seg aktørenes erfaringer med metoden (pdf.) og den andre gir innsikt i metoden og dens anvendels i Norge (pdf.)

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)

Evnen til innovasjon og utvikling henger nøye sammen med læring og andre forhold som kjennetegner et godt arbeidsmiljø. Forskriften om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (se Lov-data) sier at den som leder en virksomhet plikter å sørge for systematisk oppfølging av de krav som regelverket stiller til HMS. Dette skal gjøres i samarbeid med arbeidstakerne og deres representanter. Hensikten med systemet er å sikre at problemer oppdages og tas hånd om i tide. 

Forskrift om offentlige anskaffelser sier at at alle offentlige oppdragsgivere skal kreve HMS-erklæring ved alle anskaffelser til en verdi over 200.000 (eks. mva) med unntak for direkte kjøp.

Dermed er det bare en ting å si. Få HMS på plass hvis den ikke allerede er på plass. Det beste nettstedet på HMS finner du her (Arbeidstilsynet). Se også NHOs HMS-side her og regelhjelp.no

IPR (Intellectual property rights)

Beskyttelse av immaterielle rettigheter kan gi din bedrift konkurransefortrinn, hevder mange. Men hvilket vern får oppfinnere og bedrifter egentlig mot kopiering og kan man sikre seg mot å bli kopiert eller mot å gjøre inngrep i andres rettigheter? 

Spørsmålet er: Kan bedrifter sikre seg mot kopiering? Dette behandles i en artikkel av Lars-Erik Solvang, (2007), Innovasjon Norges avdeling Veiledning for oppfinnere. Last ned artikkelen her (pdf.) Les mer om IPR på Wikipedia.

På Kronikker finner du også noen fagartikler som har å gjøre med beskyttelse av immaterielle rettigheter.

Se for øvrig:

Rådgiving i landsdelen på beskyttelse av immaterielle rettigheter:

Konstruktiv kommentar

Konstruktiv kommentar (KK) er et verktøy som kan tas i bruk for å redusere destruktiv debatt-kultur. Alle har opplevd å få ideer knust i fødselsøyeblikket. Kanskje har man også selv utsatt andre; medarbeidere, kollegaer, venner, etc. for samme behandling? Man har knapt rukket å formulere et forslag eller en ide, før noen andre feier den av veien. 

På denne måten blir mange gode ideer og forslag avlivet i sin fødsel uten å få mulighet til å bli vurdert på en skikkelig måte. Satt inn i en kreativitets- og innovasjonsammenheng ser vi lett at denne formen for destruktiv debattkultur hemmer for så vel trivsel som idéskaping og utvikling i de fleste virksomheter. 

Les mer om KK her

Kriseledelse

Kriseledelse hører hjemme i en oversikt over inno-verktøy fordi erfaring tilsier at feil kriseledelse svekker virksomhetens innovasjonsevne. 

Alle virksomheter i privat og off. sektor kan komme i krisesituasjoner der arbeidet stopper helt eller delvis opp, og der medias interesse om årsaker og virkninger tar helt uvante proporsjoner. Medias interesse kan i verste fall gå ut over virksomhetens renommé, og især for virksomheter som ikke har forberedt seg på slike eventualiteter. Kriseledelse tar sikte på å gi rett respons når kriser oppstår, og avverge uheldige spekulasjoner eller unødig tap av anseelse. 

Vanligvis kan kriseledelse kokes ned til 5 tommelfingerregler:

  1. Forberedelse - Sørg for å utforme krisehåndteringsplaner før en evt. krise inntreffer (dette innebærer bl.a. å ha oppnevnt et kriseteam og med jamne mellomrom øve seg på å håndtere forskjellige typer kriser) Når kriseteam trener, bør man alltid vurdere tilbakemeldingen til media og omgivelser langs to akser: a) krisens betydning på kort sikt og b) på lang sikt. Det gir et mer helhetlig perspektiv på krisen og kommer godt med i vurderingen av hvilke tiltak man bør sette inn, for å komme tilbake i normal drift

  2. Entydig ansvar - Når krisen er et faktum, sørg for å understreke internt at kriseteamet har ansvar for å informere aktører i omgivelsene (herunder media). Ingen andre skal gi informasjon om hendelsen eller krisen som er oppstått, og kun vise til kriseteamet for nærmere opplysninger 

  3. Hurtig reaksjon - Det er viktig å reagere raskt etter at krisen er et faktum. I særlig grad fordi media ofte bygger på den informasjon som de får tak i på et tidlig tidspunkt. Virksomheten skal aller helst uttale seg før media har kommet på banen

  4. Presis og korrekt informasjon - Alle forsøk på å vri seg unna eller forskjønne tingenes tilstand, vil i de fleste tilfeller skade virksomheten enda mer enn selve krisen. Å føre media bak lyset er både uetisk og direkte skadelig for egen virksomhet! Gi derfor presis og korrekt informasjon basert på de opplysninger og data som kriseteamet sitter inne med på vedkommende tidspunkt

  5. Evaluering og læring - Etter en krise gjennomføres en evaluering av virksomhetens kriseledelse. Sett fokus på hva man kan lære av den tilbakelagte krisen og hvordan denne lærdommen kan bli ivaretatt gjennom evt. å endre prosedyrer, organisering, ressursbruk, etc. i virksomheten og/eller i kriseledelsen 

For mer om kriseledelse, se: 

  • Barton, Laurence (2000): "Crisis in Organizations II", South-Western College Pub, 2. edition

  • Mitroff, Ian & Anagnos, Gus (ed.) (2000): "Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management", American Management Association

  • Wikipedia om Crisis Management

Kompass Norge og Europages

Kompass Norge er et godt verktøy som du kan ta i bruk for å finne leverandører, innsatsfaktorer, sjekke konkurrenter, finne potensielle samhandlingspartnere, etc. Et verktøy som omfatter EU / EØS-området, finner du her (Europages.com)

Kunnskapsledelse (KL)

Kunnskapsledelse (KL) eller "Knowledge Management" (se også SurfWax KM-News og KM-referanser) vokste fram på midten av 90-tallet i kjølvannet av begreper som "lærende økonomi", "intellektuell kapital", "kunnskapsøkonomi", "kunnskapsarbeidere" og "lærende organisasjoner".

For å si det fritt etter Bengt-Åke Lundvall: Kunnskap ble etter hvert den viktigste ressursen og læring den viktigste prosessen for virksomheters utvikling, og da ble det selvsagt også viktig å finne fram til hva "rett ledelse" var under slike vilkår.

KL kan oppfattes som et fromt ønske. Grunnen er at det KL vil "lede", er lite håndterlig og sitter mellom ørene på de ansatte. Som leder får du kun adgang til dine medarbeideres kunnskap via dialog og skriftlig kommunikasjon. Og da under minst to klare forutsetninger; at medarbeideren er innstilt på å dele sin kunnskap med deg, og at du forstår kunnskapen du mottar. 

Sett på denne bakgrunn, kan en definisjon av kunnskapsledelse være som følger: "En lederaktivitet som tar sikte på å stimulere forhold - i og utenfor egen organisasjon - som øker mulighetene for at kunnskap blir skapt (eller identifisert), forstått, delt med andre, undersøkt, iverksatt og skapt på ny (eller identifisert på ny)".

Definisjonen er Aksjonsprogrammets egen, siden det er vanskelig å finne en definisjon som dekker samtlige skoleretninger innen KL. Les mer om KL på Wikipedia.

Anbefalinger om hvilke verktøy eller metoder en "god kunnskapsleder" bør ta i bruk, varierer også. Noen legger vekt på at lederen må få fram "taus kunnskap" (Nanaka og Takeuchi, 1995) mens andre legger vekt på synliggjøring og styring av intellektuell kapital (Edvinsson og Malone 1997). 

Flertallet synes imidlertid å omfavne div. læringsteorier (Peter Senge, Chris Argyris, Reginald Revans, mfl.) ut fra ideen om at "god kunnskapsledelse er å skape gode vilkår for læring og kunnskapsdeling i virksomheten". Det kan i så fall bety å sørge for at virksomheten blir dyktig på minst 5 viktige aktiviteter (David Garvin, 2000, "Learning in Action"):

  1. Systematisk problemløsing

  2. Eksperimentering

  3. Lære av egne erfaringer

  4. Lære av andre og andres erfaringer

  5. Evne til å overføre informasjon og kunnskap raskt og effektivt gjennom hele virksomheten

Sistnevnte tilnærming der "en god kunnskapsleder" egentlig er det samme som "en god læringsagent" synes å være mest framherskende blant KL-praktikere i Norge. Se også wikiforumet på KM.

Medarbeidersamtale (MSA)

MSA er et verktøy som skal sikre toveis kommunikasjon mellom leder og medarbeider, og som skal være til nytte for både leder og medarbeider. MSA skal tjene som et aktivt og nyttig utviklingsverktøy. Hvis man ikke tar dette inn over seg, kan MSA lett fortone seg som et impotent ritual som de fleste ser liten grunn til å prioritere. 

Brukes det virkelige potensialet i MSA, kan det både være et  målstyringsverktøy, et verktøy for kunnskapsutvikling, et verktøy i HMS-arbeidet og et verktøy for å spesifisere og målrette evt. etterfølgende OU-prosjekter. Et slikt opplegg for MSA finner du her (pdf.) og et forslag til forberedelsesskjema og MSA-kontrakt mellom leder og medarbeider, finner du her (word)

En advarsel til slutt. Husk at medarbeidersamtalen ikke kan erstatte den gjensidige tilbakemeldingen som løpende bør skje mellom leder og medarbeider. Forvitrer den blir også årlige medarbeidersamtaler et tomt og intetsigende ritual. 

Å oppnå god dialog og dermed legge til rette for utviklingsprosesser som styrker organisasjonens evne til læring, innovasjon og utvikling, oppnås kun gjennom gjensidig tillit mellom leder og medarbeider, og det kan ingen medarbeidersamtale - uansett hvor godt den gjennomføres - skape alene.  

Et kritisk blikk på MSA finner du her

Menneskelige ressurser i innovasjon

Penger er viktig for å utvikle ideer og gjennomføre innovasjoner. På den andre siden glemmes ofte at penger i seg selv ikke er kreative. Penger oppdager ikke muligheter, lærer ikke, skaper ikke tillitsfulle relasjoner og andre forhold som er viktig for innovasjon og utvikling. Det gjelder både i næringsliv, off. sektor og FoU-miljø. 

Å ha fokus på mennesker og relasjoner mellom mennesker er derfor en forutsetning, hvis man vil styrke evnen til innovasjon og utvikling. Nedenfor angis noen ressurskilder og tilnærminger som kan være til nytte i denne sammenhengen.

  • Arbeidstilsynet

  • Brint.com - om kunnskapsledelse og organisasjonslæring

  • IA - Inkluderende arbeidsliv. NHOs webside for IA finner du her (Ta for øvrig en titt på erfaringene til Veritas) 

  • HR Norge - medlemsorganisasjon for Human Resource-aktører

  • Peter Senge's tilnærming til organisasjonslæring (se også HiO)

  • Solonline - "Society for Organizational Learning"

  • STAMI (Statens arbeidsmiljøinstitutt)

  • Thinking Page - om bl.a. systemtenkning og kreativitet 

  • TopIC - en oversikt over webressurser på "intellektuell kapital" 

  • VOX er et nasjonalt senter for læring i arbeidsliv

Nærings- og handelsdepartementet fikk i 2011 utarbeidet en håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon som du kan laste ned her (pdf.)

Mind maps / tankekart

"Mind maps" eller "tankekart" kan oppfattes som et slags brainstormings-verktøy. Har du noen gang tenkt på et tema og gått deg vill i dine egne argumenter, innskytelser og assosiasjoner før du har fått skrevet ned det hele, vil du skjønne nytten av et tankekart. Her får du bl.a. satt ting på papiret så raskt at du ikke glemmer viktige ting og sammenhenger under veis. 

Tankekart går ut på å visualisere og dermed identifisere og skape bedre orden i ideer og tanker du har om et spesifikt hovedtema, problem, utfordring, e.l.  

Framgangsmåten er å sette hovedtemaet, problemet eller utfordringen i sentrum av tankekartet og deretter trekke ut ulike "greiner", dvs. undertema som du mener er viktig i forbindelse med hovedtemaet. Bruk et stort ark slik at du kan føye til nye ting etter hvert som tankene melder seg. Bruk farger, ikke minst fordi du kan tillegge fargene ulike betydninger. F.eks. kan blått bety at temaet krever styrebehandling. Bruk også bokstavene som huskeknagger, f.eks. kan du bestemme deg for at STORE bokstaver skal brukes på særdeles viktige ting.

Tankekart blir brukt til en rekke formål. Her er noen:

  • for å ta notater under en forelesning, e.l.

  • i sammenheng med nyskaping og brainstorming

  • for å sette sammen team og fordele arbeidsoppgaver

  • kunnskapsdeling 

  • for å klargjøre og få bedre grep på dine egne tanker

  • presentasjoner

  • for å planlegge ulike handlinger / evt. som verktøy i prosjektplanlegging

  • i analyser av komplekse fenomen og problemer

Tankekart fås i dag også som PC-software - se f.eks. Cerpus. 

Et råd til slutt. Å drive med tankekart er som sykling. Trening gjør mester. Trenger du mer informasjon om tankekart, anbefales Tony Buzan, kreativitetsguru og tankekartets opphavsmann. 

Les mer om Mindmap på Wikipedia

Motstands-håndtering

Mange planlagte og legale organisatoriske endringer som f.eks. fusjoner, omorganiseringer, innføring av ny teknologi, etc. kan bli møtt med motstand i egen organisasjon. Slik motstand kan håndteres destruktivt (undertrykkes, tabubelegges, manipuleres, etc.) eller konstruktivt i den forstand at motstanden tas på alvor slik at den avføder læring som kan være til nytte for organisasjonen på kort og lang sikt. Det er mange grunner til endringsmotstand. Her er noen:

  • Egeninteresse – noen ansatte er mer opptatt av implikasjonene som endringene får for deres egne jobber enn for virksomhetens samlede drift og overlevelse 

  • Misforståelser – kommunikasjonsproblemer i organisasjonen og/eller skjev informasjon fra ledelsen

  • Lav endringstoleranse – noen medarbeidere kan være svært opptatt av å ivareta eksisterende stabilitet og forutsigbarhet i arbeidssituasjonen

  • Ulik forståelse av situasjonen – noen medarbeidere kan være uenig i behovet for endring og/eller uenig i fordelene eller ulempene ved endringen

I instrumentell organisasjonspraksis opereres det ofte med 6 strategier som organisasjonsledelsen kan ta i bruk for å håndtere motstand. De fire første strategiene kan betegnes som konstruktive strategier, mens de to siste bør unngås. De tas likevel med i denne oversikten for å skape bevissthet om deres eksistens.

  1. Informasjon og kommunikasjon er viktig i alle endringsprosesser. Sørg for god informasjon og gode orienteringer om endringens årsaker, betydning og praktiske gjennomføring, og sørg for at de ansatte får slik informasjon i god tid før endringen gjennomføres. Slurv på dette feltet kan ofte føre til at det oppstår antakelser og rykter som er uheldig for endringen som tenkes gjennomført.

  2. Direkte deltakelse fra de ansatte i planlegging og utføring, er svært viktig i situasjoner der initiativtakerne bak endringen (f.eks. ledelsen) ikke har nok innsikt i hvordan endringen bør utformes, planlegges og/eller gjennomføres, og i situasjoner der motstanden mot endringen er høy.

  3. Fasilitering/tilrettelegging og støtte fra ledelsen er svært viktig i situasjoner der endringsmotstanden i stor grad skyldes at de ansatte har vansker med å få oversikt over hvilke arbeidsprosesser / rutiner som de skal ivareta etter at endringen er foretatt. I slike situasjoner gjelder det for ledelsen å involvere de ansatte i planleggingen for å få kartlagt de nye rutinene og tilrettelagt fysisk og organisatorisk for endringen som skal iverksettes.    

  4. Forhandling og overenskomst brukes gjerne som en hovedstrategi i situasjoner der det er klart at endringsmotstanderne vil tape p.g.a. endringen og at motstanderne har stor mulighet til å undergrave endringen. I slike tilfeller er det viktig å oppnå en forhandlingssituasjon, der motstanderne opplever å bli rettferdig behandlet og evt. kompensert for sine tap i forbindelse med endringen.

  5. Kooptering og manipulering er en strategi som ofte tas i bruk der de øvrige strategiene ikke gir resultater, eller der de viser seg å bli for kostnadskrevende. Kooptering går ut på ”å kjøpe opp” motstandernes viktigste talsmenn ved f.eks. å gi dem framtredende roller, e.l. Det er stor grunn til å advare mot slike manipulative strategier. For det første er de etisk suspekte og for det andre gir de grunnlag for framvekst og vedlikehold av en organisasjonskultur der bl.a. organisasjonslæring og kreativitet blir undergravd, og dermed også organisasjonens evne til innovasjon og konkurranseevne.

  6. Implisitt eller eksplisitt tvang er en strategi ofte tas i bruk når tidsaspektet er viktig, f.eks. at endringen må være gjennomført innen en nært forestående dato. Ledelsen legger i denne strategien sterk press på endringsmotstanderne, og mer eller mindre tvinger dem til å akseptere endringen. Det kan f.eks. gjøres ved å overtone de negative konsekvensene som kan oppstå som følge av manglende endring; innskrenkning og oppsigelser, tap av markedsandeler, osv. Igjen står vi overfor en strategi som er etisk suspekt og organisatorisk skadelig, dersom budskapet fra ledelsen ikke er korrekt.  

Les mer om konflikthåndtering på Wikipedia

Motstands-håndtering

Mange planlagte og legale organisatoriske endringer som f.eks. fusjoner, omorganiseringer, innføring av ny teknologi, etc. kan bli møtt med motstand i egen organisasjon. Slik motstand kan håndteres destruktivt (undertrykkes, tabubelegges, manipuleres, etc.) eller konstruktivt i den forstand at motstanden tas på alvor slik at den avføder læring som kan være til nytte for organisasjonen på kort og lang sikt. Det er mange grunner til endringsmotstand. Her er noen:

  • Egeninteresse – noen ansatte er mer opptatt av implikasjonene som endringene får for deres egne jobber enn for virksomhetens samlede drift og overlevelse 

  • Misforståelser – kommunikasjonsproblemer i organisasjonen og/eller skjev informasjon fra ledelsen

  • Lav endringstoleranse – noen medarbeidere kan være svært opptatt av å ivareta eksisterende stabilitet og forutsigbarhet i arbeidssituasjonen

  • Ulik forståelse av situasjonen – noen medarbeidere kan være uenig i behovet for endring og/eller uenig i fordelene eller ulempene ved endringen

I instrumentell organisasjonspraksis opereres det ofte med 6 strategier som organisasjonsledelsen kan ta i bruk for å håndtere motstand. De fire første strategiene kan betegnes som konstruktive strategier, mens de to siste bør unngås. De tas likevel med i denne oversikten for å skape bevissthet om deres eksistens.

  1. Informasjon og kommunikasjon er viktig i alle endringsprosesser. Sørg for god informasjon og gode orienteringer om endringens årsaker, betydning og praktiske gjennomføring, og sørg for at de ansatte får slik informasjon i god tid før endringen gjennomføres. Slurv på dette feltet kan ofte føre til at det oppstår antakelser og rykter som er uheldig for endringen som tenkes gjennomført.

  2. Direkte deltakelse fra de ansatte i planlegging og utføring, er svært viktig i situasjoner der initiativtakerne bak endringen (f.eks. ledelsen) ikke har nok innsikt i hvordan endringen bør utformes, planlegges og/eller gjennomføres, og i situasjoner der motstanden mot endringen er høy.

  3. Fasilitering/tilrettelegging og støtte fra ledelsen er svært viktig i situasjoner der endringsmotstanden i stor grad skyldes at de ansatte har vansker med å få oversikt over hvilke arbeidsprosesser / rutiner som de skal ivareta etter at endringen er foretatt. I slike situasjoner gjelder det for ledelsen å involvere de ansatte i planleggingen for å få kartlagt de nye rutinene og tilrettelagt fysisk og organisatorisk for endringen som skal iverksettes.    

  4. Forhandling og overenskomst brukes gjerne som en hovedstrategi i situasjoner der det er klart at endringsmotstanderne vil tape p.g.a. endringen og at motstanderne har stor mulighet til å undergrave endringen. I slike tilfeller er det viktig å oppnå en forhandlingssituasjon, der motstanderne opplever å bli rettferdig behandlet og evt. kompensert for sine tap i forbindelse med endringen.

  5. Kooptering og manipulering er en strategi som ofte tas i bruk der de øvrige strategiene ikke gir resultater, eller der de viser seg å bli for kostnadskrevende. Kooptering går ut på ”å kjøpe opp” motstandernes viktigste talsmenn ved f.eks. å gi dem framtredende roller, e.l. Det er stor grunn til å advare mot slike manipulative strategier. For det første er de etisk suspekte og for det andre gir de grunnlag for framvekst og vedlikehold av en organisasjonskultur der bl.a. organisasjonslæring og kreativitet blir undergravd, og dermed også organisasjonens evne til innovasjon og konkurranseevne.

  6. Implisitt eller eksplisitt tvang er en strategi ofte tas i bruk når tidsaspektet er viktig, f.eks. at endringen må være gjennomført innen en nært forestående dato. Ledelsen legger i denne strategien sterk press på endringsmotstanderne, og mer eller mindre tvinger dem til å akseptere endringen. Det kan f.eks. gjøres ved å overtone de negative konsekvensene som kan oppstå som følge av manglende endring; innskrenkning og oppsigelser, tap av markedsandeler, osv. Igjen står vi overfor en strategi som er etisk suspekt og organisatorisk skadelig, dersom budskapet fra ledelsen ikke er korrekt.  

Les mer om konflikthåndtering på Wikipedia
 

Opplæring i bedrift

Denne veiledningen er utarbeidet for å hjelpe bedrifter i arbeidet med vurdering av videregående opplæring i egen bedrift. Den inneholder henvisninger til aktuelle vedtekter og eksempler på hvordan vurdering kan gjøres. 

Veiledningen kan du laste ned på skolenetts hjemmesider 

Organisasjons-utvikling

Siden slutten av 50-tallet er "organisasjonsutvikling" (OU) blitt brukt som et "sekkebegrep" om en rekke ulike tilnærminger, prosesser og metoder som tar sikte på å styrke organisasjoners virksomhet.

Noen sentrale teoretikere og dels praktikere innen OU er Frederic Taylor, Henri Fayol, Chris Argyris, Donald Schön, Warren Bennis, Richard Beckhard, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Edgar Schein, Peter Senge og Tom Peters. Det finnes ingen felles autoritativ OU-definisjon, men ofte brukes Beckhards definisjon:

  • En planlagt innsats som omfatter hele organisasjonen, som er styrt ovenfra (top-down) og der hensikten er å øke organisasjonens effektivitet og helse gjennom planlagte inngrep i organisasjonens prosesser med utgangspunkt i atferdsvitenskaplig kunnskap (Organization Development, Strategies and Models, Beckhard, 1969)

Med "atferdsvitenskap" siktet Beckhard til psykologi, sosiologi, sosialantropologi, økonomi, statsvitenskap og økonomi.

Et kjennetegn ved de fleste OU-tilnærminger er at de preges av å være rimelig "myke" tilnærminger der verdier som f.eks. felleskap og delaktighet står rimelig sentralt. Ofte brukes representanter fra KIFT-næringen som endringsagenter og pådrivere i OU-prosesser.

Les mer om organisasjonsutvikling på Wikipedia

Outsourcing

Outsourcing (utkontraktering) skjer når en "avgivende" virksomhet (bedrift eller off. virksomhet) bruker en ekstern, "mottakende" virksomhet til å utføre arbeidsoppgaver som ellers måtte blitt ivaretatt internt hos den "avgivende" virksomheten. 

Begrepet outsourcing brukes også i tilfeller der den avgivende virksomheten overfører arbeidsoppgaver eller spesielle funksjoner til et selvstendig "service-senter", eller til en ekstern virksomhet som eies i fellesskap mellom den avgivende virksomhet og andre virksomheter. 

Sett fra den avgivende virksomhets side kan vi snakke om outsourcing mens det gir mening å snakke om "insourcing" sett fra den mottakende parts side. 

Outsourcing er noe annet enn underleverandør-virsomhet, ettersom outsourcing tar sikte på å være en permanent foreteelse mens underleverandør-statusen er avgrenset til prosjekter som kommer og går. Motivene for outsourcing er som regel:

  • Ønske om å gjøre den avgivende virksomheten mer konkurransedyktig ved at den "outsourcer" arbeidsoppgaver som ikke direkte angår virksomhetens kjernekompetanse. Tankegangen er at et større fokus på virksomhetens kjerneaktivitet også vil styrke dens innovasjonsevne

  • Ønske om å oppnå kostnadsreduksjoner, økt kvalitet og/eller effektivitet

  • Oppnå tilgang til kunnskap eller ressurser som man selv ikke har, men som man får tilgang til via virksomheten man outsourcer til

  • Stimulere til entreprenørskap hos personellet som blir outsourcet - jfr. tilfeller der større selskaper prøver å redusere overtallighet ved å motivere og bistå ansatte som ønsker å etablere egen forretningsvirksomhet 

I global sammenheng har outsourcing skjedd i stor stil i de siste tiårene. Mest kjent er outsourcingen av IKT-oppgaver til India fra virksomheter i USA og Europa. Les mer om erfaringer og tommelfingerregler ved outsourcing ved å laste ned publikasjonene på IDG.no. 

KIFT-bedrifter som f.eks. KPMG, PWC og Accenture kan gi råd og vink i forbindelse med outsourcing. KPMG viser bl.a. til erfaringer ved outsourcing i 650 bedrifter. Artikkelen kan lastes ned her (pdf.) [Økonominytt nr. 1 - 2007]. 

Sett i et innovasjonsperspektiv er outsourcing ikke uproblematisk. Reduseres f.eks. virksomhetens tverrfaglighet via outsourcingen, kan det i sin tur gå utover innovasjonsevnen. Det er som kjent slik at "der alle tenker likt, tenker ingen særlig mye" eller "nytt". Tas outsourcing i bruk som en innovasjonsstrategi, anbefales dialog og et nært samarbeid med de ansatte fra første stund av!

Noen uheldige sider ved outsourcing kan være: 1) mindre ledelseskontroll over aktivitetene som blir outsourcet, 2) økt overhead-kostnader for aktivitetene som ikke blir outsourcet, 3) økt sikkerhets-/konfidensialitets-risiko, 4) økt strukturell kompleksitet som hemmer fleksibiliteten, 5) kvalitetsproblemer som leder til misfornøyde kunder, etc.

Til slutt nevnes at outsourcing ofte feilaktig blir forvekslet med konkurranse-utsetting. Sistnevnte begrep brukes gjerne i offentlig sektor og betyr at driften av f.eks. en kommunal tjeneste blir utsatt for konkurranse. Det skjer ved at kommunen gjennom anbud lar eksterne aktører konkurrere med kommunens egen virksomhet om å drive tjenesten - jfr. oversikten til KS. For øvrig laget DELTA (tidligere KFO) i 2003 en håndbok om konkurranseutsetting som du kan laste ned her (pdf.)

Mer outsourcing, se: 

  • Brown, D og Wilson, S (2005) "The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities", Wiley

  • Wikipedia om outsourcing

 

PLP

PLP (prosjektlederprosessen) er et nyttig verktøy for planlegging og oppfølging av prosjekter. 

Mange har opplevd PLP-metoden som særlig fruktbar i forbindelse med omstillingsprosjekter og annen organisasjonsutvikling.

PM-matrise

Produkt/markedsmatrise eller tjeneste/markedsmatrise kan tas i bruk som et analyse- og beslutningsverktøy i strategiarbeid i næringsliv, FoU-miljø, virkemiddelapparat og offentlig sektor. 

Oppleves kunde- og markedsbegrepene som forstyrrende, kan de evt. byttes ut med "bruker" og "behov". Matrisen er ofte nyttig når en virksomhet skal drøfte og avgjøre egne strategier i relasjon til marked eller behov. Matrisen har 2 dimensjoner: produkt/tjeneste og marked. 

Ut fra matrisen kan det tenkes 4 typer strategier:

  1. Markedspenetrering, dvs. strategier som f.eks. tar sikte på å "omforme" periodevise kunder til faste kunder og faste kunder til totalkunder. Konkret kan typiske tiltak her være volumsrabatter, bonuskort, opprette stilling som markedsleder, etc. 

  2. Markedsutvikling, dvs. strategier som f.eks. tar sikte på å kapre kunder fra konkurrenter, introdusere nye konsept / merkevarer eller introdusere egne tjenester / produkter på nye markeder, f.eks. i andre regioner eller på utenlandske markeder. 

  3. Produktutvikling, dvs. strategier som tar sikte på å innføre tilleggstjenester/-produkter, innføre produktpakker eller utvikle nye produkter / tjenester overfor eksisterende kunder.

  4. Diversifisering, dvs. strategier som tar sikte på at virksomheten skal gå inn på nye markeder med nye produkter. Slike strategier er hasardiøse. I dagens skjerpede konkurransesituasjon taler mer for å "spisse" virksomheten inn både på markeder og produkter der man allerede gjør det godt / har konkurransefortrinn, jfr. "strategisk kjerne"-tankegangen i nyere økonomisk litteratur. Erfaringer tilsier også at virksomheten skal ha god økonomisk rygg for å lykkes med diversifisering.  

Diversifisering kan skje i 4 retninger:

  • Horisontal diversifisering (nye produkter på eksisterende markeder)

  • Vertikal diversifisering (bevege seg inn i leverandørers eller kunders virksomhetsområde)

  • Konsentrisk diversifisering (nye produkter som er nært knyttet opp til eksisterende produkter i nye markeder) 

  • Konglomerat (nye produkter i nye markeder) 

Stakeholders interest

I forbindelse med Verdiregnskap og CSR (se nedenfor) har perspektivet "stakeholders interest" (SI) vunnet økt interesse. I en viss grad skyldes det også at organisasjoner i dagens informasjonsfylte virkelighet, er blitt langt mer avhengig av slike ting som f.eks. omdømme.

SI er på mange måter et farvel til et lukket systemperspektiv, dvs. en organisasjonsforståelse som i stor grad oppfatter bedriften, den off. etaten eller FoU-institusjonen som seg selv nok, og der dens oppgave kun består i å tilfredsstille eiere, medarbeidere og kunder / brukere. SI går grovt sagt ut på at virksomheten ikke bare skal tilfredsstille slike aktører, men også andre interessenter av betydning for virksomhetens framtid og omdømme.

SI-analyser tas i bruk for å finne fram til hvilke grupper som kan påvirke og som blir påvirket av en organisasjons aktiviteter. Ledelsens rolle er å finne fram til og iverksette strategier som tilfredsstiller alle stakeholdere (SH), eller som i det minste gjør at ingen mektige og legitime SH sitter igjen med et dårlig inntrykk av organisasjonen.  

Trinnene i et SI-arbeid kan være som følger:

  1. Identifiser SH'ene (via f.eks. brainstorming)

  2. Kartlegg SH'enes behov og interesser, og legg samtidig stor vekt på å forstå disse behovene og interessene

  3. Har dere mange SH'er, slå dem sammen til det som framstår som meningsfulle kategorier ("leverandører", "kunder/brukere", "opinionsdannere", "politikere", "samarbeidspartnere", e.l.) 

  4. Vekt SH-gruppene i henhold til f.eks. deres makt til å påvirke vår organisasjon, deres legitimitet til å påvirke vår  organisasjon og deres tålmodighet når det gjelder å avvente endringer eller en reaksjon fra vår organisasjon. Finner dere SH'er som har stor makt, stor legitimitet og liten tålmodighet, tyder mye på at disse SH'ene må gis høy prioritet 

  5. Prioriter de viktigste SH'ene, men glem likevel ikke de andre

  6. Sørg for at det utformes strategier og konkrete tiltak som kan imøtekomme SH'enes behov og interesser

  7. Sørg for at tiltakene blir satt ut i livet, at feed-back høstes, at vår organisasjon lærer av tilbakemeldingene og i forbindelse med neste års SI-arbeid

SI-perspektivet  tas ikke bare i bruk på individuelt bedrifts- eller organisasjonsnivå, men også på bransjenivå slik det f.eks. framgår av fiskerinæringens etikk-satsning. Det tas også i økt grad i bruk på globalt nivå som f.eks. World Economic Forums GCCI-initiativ.

Undersøkelser har vist at virksomheter som tar hensyn til SI,  også synes å levere bedre resultater enn de som fortsatt opererer ut fra et tradisjonelt lukket systemperspektiv. Mer om SI finner du hos:

  • Phillips, Robert (2003) "Stakeholder Theory and Organizational Ethics", Berrett-Koehler Publishers

Avlegg også følgende nettsteder et besøk: 

 

Strategisk planlegging

Strategiplanen regnes ofte som det mest grunnleggende plan- og styringsverktøyet. Strategisk planlegging kan beskrives som en arbeidsmåte som tar sikte på å identifisere en framtidig ønsket tilstand for organisasjonen, og som foretar grunnleggende valg for å kunne styre organisasjonen mot denne tilstanden. Disse valgene skjer bl.a. via valg av mål, strategier og konkrete tiltak i relasjon til valgte strategier. 

I motsetning til f.eks. verdiregnskapet (se nedenfor) som avgrenser seg til å påvirke organisasjonskultur/verdier, tar gjerne strategiplanen for seg både den indre og ytre "helheten" (verdier, økonomi, produksjon, markeder/brukere, etc.) og på bakgrunn av denne helhetstilnærminga, avgjøre hva hele virksomheten skal prioritere (mål og strategier) i tida framover. 

Strategiarbeidet ender gjerne opp med et strategisk program med bl.a. mål og strategier, og et handlingsprogram som viser tiltak som virksomheten vil gjennomføre / iverksette i planperioden for å oppnå sine mål. Gode strategier har gjerne følgende kjennetegn:

  • er i stand til å oppnå vedkommende mål

  • er tilfredsstillende gode 

  • er mulig å gjennomføre i praksis

  • er i stand til å gi organisasjonen et "varig" fortinn på en eller annen måte

  • er "romslig" eller dynamisk nok til å være relevant selv om omgivelsene skulle endre seg moderat

Sett på bakgrunn av dagens høye endringstempo (teknologi, regelverk, markedsforhold, etc.) må strategiarbeid gjentas med jevne mellomrom. Vanligvis 4 års rullering av strategidokument og årlig rullering av handlingsprogram. Noen virksomheter rullerer både strategi- og handlingsprogram årlig eller med kortere intervaller.

En utfordring som man ofte står overfor når strategiarbeidet er avsluttet, er hvordan organisasjonen eller avdelinga skal unngå å "falle tilbake i gammelt gjenge" og forsette som om ingenting var hendt. Den klassiske løsninga er å legge opp til incentiver for å oppmuntre medarbeiderne til en ny praksis samt benytte former for mål- og resultatstyring for å sjekke at den nye praksisen blir tatt vare på, og gjøre løpende justeringer. For å trygge dette ytterligere bør medarbeiderne, som i praksis skal sørge for at planlagte endringer skjer, gis beslutningsmakt, kapasitet og forståelse for hvorfor endringen er nødvendig. Selvsagt kanskje, men dessverre praktisert altfor sjeldent i de feste organisasjoner.

Den klassiske strategiplanens bredde er også dens svakhet. I verste fall kan planprosessen bli altfor omfattende, langdryg, kostbar, etc. og bidra strekt til at man  slurver unna planlegginga neste gang. I verste fall kan man da få en organisasjon som "snubler seg inn i framtida" uten å være helt bevisst på hva man vil oppnå.

Dels for å øke interessen for strategiarbeid og dels for å bidra til at arbeidet lykkes, har Aksjonsprogrammet utformet et "Idéhefte for strategiarbeid i forskningsmiljø" der det bl.a. oppfordres til forenkling og effektivisering av strategiarbeidet. Hvis du arbeider i FoU-miljøet og vil ha idéheftet, kontakt programleder, tlf. 908 84 160

Les mer om strategisk planlegging på Wikipedia
 

Team og teambygging

Teambygging som metode brukes i første rekke til organisering av mindre grupper, dvs. grupper som normalt ikke overstiger 8 - 10 personer. Teambygging er ofte en forutsetning for å få håndtert en utfordring eller utført en oppgave som er ny for virksomheten eller der den eksisterende organisasjonsstrukturen kommer til kort. 

Teambygging kan brukes til å forme grupper i prosjekter eller ordinære arbeidsgrupper som skal fungere over en spesifikk periode. Det finnes en rekke framgangsmåter for teambygging. Den vanligste og enkleste innebærer fem faser: 

  1. Initiering -- Teamet samles og initiativtaker legger vekt på å oppnå a) åpenhet i teamet ("stor takhøyde"), b) gjensidig tillit mellom teamets medlemmer, c) klarhet i oppgaven som skal utføres eller målet som skal oppnås c) klarhet vedr. tidsrommet som temaet skal fungere og d) klarhet i ressurstilgang samt forståelse for de fem fasene som inngår i teambyggingen. 

  2. Storming -- I denne fasen gjelder det å få fram forslag til hvordan oppgaven best kan utføres eller hvordan målet best kan oppnås. Brainstorming kan være en metode som tas i bruk her. Initiativtaker (daglig leder, prosjektleder, e.l.) legger vekt på å opptre som coach og etterlever en demokratisk lederstil. Avslutt ikke denne fasen før teamet er enig om hvordan oppgaven skal utføres eller målet oppnås. Sett opp framdriftsplan og la teamets medlemmer selv ta aktiv del i hvordan de skal fordele (arbeidsdeling) og samordne arbeidet seg i mellom.  

  3. Normgiving -- I denne fasen blir man enige om prosedyrer og verdier som skal prege teamets arbeid i utføringen av arbeidet. Hensikten er å finne fram til normer som gjør at arbeidet flyter effektivt og friksjonsfritt. Drøft også og bli enige om en prosedyre for konfliktløsning. Initiativtaker må i denne fasen være på jakt etter normer som gjør at teamet kan fungere mest mulig selvstendig - dvs. uten initiativtakers direkte ledelse. 

  4. Utføring -- Tida er nå kommet der teamet går i gang med den praktiske utføringen av arbeidet iht. de retningslinjer og normer som teamet kom fram til i fase 2 og 3. Initiativtaker har i denne fasen delegert arbeidet til teamet. 

  5. Avslutning og læring -- Denne fasen bør inneholde en felles evaluering av a) hva gikk bra og b) hva gikk ikke så bra - og - c) hva kan vi lære av det til en senere anledning? Hvis initiativtaker ønsker at teamet skal fungere godt sammen i kommende oppgaver, er all form for syndebukkjakt (i tilfelle ting ikke gikk så godt) livsfarlig i så vel denne som i foregående faser.   

Erfaringsmessig slurves det mest i fase 3 og fase 5. Sørg derfor for at disse to fasene får sin rettmessige plass. 

Hva er det så som får team til å fungere godt. Andersen og Sæther (2008) identifiserer 5 nøkkelfaktorer:

  1. Vi vil vinne sammen. For det første må medarbeiderne både ha vilje og evne til samspill. De ønsker å lære av hverandre og gjøre hverandre gode, og de erkjenner at det eksisterer en gjensidig avhengig mellom dem.

  2. Kunnskap om hverandre. Medarbeiderne har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det er avgjørende å vite hvem som kan brukes til hva

  3. Respekt for fagkunnskap

  4. Respekt for personlige grenser

  5. Kan stole på hverandre

I tillegg til å kunne spille godt sammen, må medarbeiderne også være samstemte i sin innsats. Samstemmighet bidrar til å gi arbeidet retning, og her er det særlig fire viktige nøkkelfaktorer:

  1. Forstå verdiskaping. Det er viktig å ha en felles forståelse av hva vi holder på med, hvilke verdier som skapes og hvordan (omtales ofte som visjon og forretningsidé).

  2. Forstå og akseptere virksomhetens strategi

  3. Forståelse av egen rolle i tilknytning til strategi og plan.

  4. Tillit til ledelsen.

For mer informasjon og tips om teambygging, se:

  • Margerison, C og McCann, D (1991) "Team Management: Practical New Approaches", Mercury Business Books

  • Andersen, S og Sæther, Ø (2008): Kompetansemobilisering for prestasjonsutvikling. Magma nr. 1/2008 (utgitt av Fagbokforlaget).

Se også følgende nettsteder:

 

VitAlt.no

VitAlt.no er en av de beste norske nettbaserte verktøykistene for deg som skal etablere eller drive en småbedrift. 

Verdiregnskap og CSR (ISO 26000)

 

Verdiregnskapet er et strategi- og styringsverktøy som tar sikte på å øke virksomhetens åpenhet (transparency) og ansvarlighet (etikk). Hvis verdiregnskapet utarbeides på en god måte (bl.a. gjennom bred deltakelse fra ledelse og medarbeidere) og følges opp over tid, kan det få stor betydning for virksomhetens indre og ytre atferd. Transparency-bevegelsen er etter hvert blitt et globalt fenomen - se f.eks. Transparency International Norge

For virksomheter som ønsker å ta et løft når det gjelder egne verdier og organisasjonskultur, kan verdiregnskapsarbeid være særlig nyttig. Bevisst bruk at verdiregnskap kan f.eks. bidra til virksomheten blir langt dyktigere til å ivareta medarbeidernes kreativitet (og dermed virksomhetens evne til innovasjon) samt dyktigere til å ivareta eget omdømme overfor eksterne interessenter som kunder / brukere, myndigheter, konkurrenter, etc. En framgangsmåte for verdiregnskap finner du her (pdf). Ytterligere info. om verdiregnskap finner du her (NHO) og her (UD).

Verdiregnskaps-verktøyet er nært beslektet med verktøyene som finnes i CG (Corporate Governance) og især CSR (Corporate Social Responsibility eller gjerne "Samfunnsansvar" på norsk) som vokste fram i kjølvannet av bl.a. Enron-skandalen i USA i 2001. Mer om CSR/samfunnsansvar finner du her

NHO har en egen side for CSR som du finner her og på Wikipedia bør du besøke denne siden. Mer info. om CSR kan du finne på CSRwire og i en brosjyre fra KPMG som du kan laste ned her (pdf.) EUs CSR-side finner du her. Informasjon om ISO 26000 finner du her og her.

I des. 2010 kom den felles internasjonale ISO-standarden som kan anvendes i både privat og offentlig sektor og for så vel som som store virksomheter - les mer her 

For å få ytterligere snøring på CSR kan du også lese en rapport om CSR i Shell og Hydro som kan lastes ned her (pdf.) (Elin Lerum Boasson og Jørgen Wettestad (2007) "Standardized CSR and Climate Performance. Why is Shell willing, but Hydro reluctant?").

Argumentasjon om at CSR er en mote som ikke nødvendigvis har betydning for en virksomhets grad av samfunnsansvar, finner du mer om i avhandlingen til Caroline Dale Ditlev-Simonsen (2011). Les mer her

Se for øvrig "Stakeholders interest" ovenfor. 

 

  

 

Ønsker du råd fra programleder eller kontakt med KIFT-bedrifter på feltene nedenfor, ta kontakt på e-post.

 

 

 

 

 
© Aksjonsprogrammet, Universitetet i Tromsø, Univ.direktørens stab, 9037 Tromsø  
Telefon + 47 77 64 61 01 / +47 90 88 41 60, Fax +47 77 64 47 60, e-post til red: Jan Roger Iversen