Ikke ett perspektiv, men to! - et forsøk på en helhetlig forståelse av innovasjon 

Jan Roger Iversen, strategileder (UiTø, Norut Gruppen, NorInnova) og programleder for Aksjonsprogrammet

Innovasjon i skuddet 

Innovasjon er på mote og innovasjonsfanen heises i EU, regjeringskvartal, fylkeskommuner, forskningsmiljøer og hos viktige pådrivere som NHO, Innovasjon Norge, SIVA og Norges Forskningsråd. Og godt er det. Innovasjon er nemlig viktig i en situasjon der mange av våre tradisjonelle produkter møter hard konkurranse fra lavkostland. Skal vi komme styrket ut, gjelder det bl.a. å utvikle produkter og tjenester med et høyt kunnskapsinnhold slik at vi fortsatt kan være konkurransedyktige. Og for å lykkes i det må vi være dyktig på innovasjon (Isaksen 1997)

Forenklet sagt kan innovasjon sees fra to perspektiver - et ytre og et indre. I mye som sies og skrives om innovasjon dominerer enten det ytre eller det indre perspektivet. Dette bidrar til at debatten og tenkningen omkring innovasjon ofte blir vindskeiv, siden ingen av de to perspektivene er mer rett eller mer viktig enn det andre. Perspektivene utfyller hverandre og er derfor like viktig å ivareta i et arbeid som har til mål å styrke innovasjonsevnen og dermed også konkurranseevnen. La oss derfor prøve å ha to tanker i hodet samtidig – både det indre og det ytre perspektivet.

Det ytre perspektivet 

Sett fra et ytre perspektiv regnes ofte kunder og leverandører som viktige kilder til innovasjon i næringslivet. Gjennom dialog og samhandling med leverandører og kunder, mottar enkeltbedrifter (og bedrifter i bedriftsklynger) kunnskap og informasjon som gjør at de oppdager nye muligheter, forbedrer eller utvikler nye produkter / tjenester, organisasjonsformer eller prosesser.  

Andre kilder til innovasjon eller samarbeidspartnere i innovasjonsprosesser er KIFT-bedrifter, instituttsektor, høgskoler og universiteter, finansinstitusjoner (herunder off. virkemiddelapparat) og i en viss grad også offentlige myndigheter som kommuner, fylkeskommuner og statsorgan.  

I dette ytre perspektivet er det altså dialog og samarbeid eller rettere sagt interaktiv samhandling som driver fram innovasjon, og samarbeidspartnere og/eller idékilder er bl.a. kunder og leverandører (Isaksen 1997). Denne interaktive dynamikken omtales i noen sammenhenger som en næringsklynge eller et regionalt innovasjonssystem - jfr. fig. 1.

Figur 1. Regionalt innovasjonssystem

Én blant flere forutsetninger for å oppnå et velfungerende regionalt innovasjonssystem, er at det foreligger tillit mellom deltakerne, især mellom bedriftene i bedriftsklyngen. Tillit er på sin side noe som vokser fram over tid og i sammenhenger der partene etter hvert begynner å tillegge hverandre høy grad av forutsigbarhet samt kompetanse og kapasitet til å ivareta sin rolle i samarbeidet. For å anskueliggjøre dette noe bedre: Hvis aktører er forutsigbare (holder seg til spilleregler og avtaler som inngås) og utviser kompetanse og kapasitet i utføringa av sin del i avtaler som inngås, ligger forholdene til rette for framvekst av tillit.

Av denne grunn er det ofte hensiktsmessig å utvikle formelle spilleregler og avtaler i en tidlig fase av arbeidet, slik at deltakerne vet hva de skal forholde seg til, hva slags atferd som er ønsket og akseptabel i bedriftsklyngen og evt. også blant aktørene i det regionale innovasjonssystemet.

Konklusjon - ytre perspektiv 

Hvis målet er å styrke næringslivets innovasjonsevne, vil en naturlig konsekvens av denne systemforståelsen være å skape slike innovasjonssystemer. I en bisetning bør det nevnes at slike innovasjonssystemer selvsagt ikke bare har betydning for innovasjonsevnen i næringslivet, men også for evnen til innovasjon i forskningsmiljø, KIFT-bedrifter og off. virkemiddelapparat. På samme måte som for bedriftene i klyngen, vil også disse enhetene inngå i dialogen og dermed motta verdifulle signaler som kan styrke egen innovasjonstakt og dermed også attraktivitet som leverandør og samarbeidspartner - kort sagt; styrke også deres egen konkurranseevne. 

Å skape slike innovasjonssystemer er en vanskelig oppgave som ofte tar lengre tid enn vår tradisjonelle prosjekttenkning på 2-3 år. Viktige forutsetninger for å lykkes, er at det i det minste:

• at det foreligger eller etableres en bedriftsklynge

• at "systembyggingsprosjektet" er forankret (forstått og akseptert) i bedriftsklyngen

• at "ytre aktører" (især KIFT, forskningsmiljø og off. virkemiddelapparat) anerkjenner hverandres roller i arbeidet som skal til for å bygge og vedlikeholde innovasjonssystemet

Prosjekter som tar sikte på å bygge eller videreutvikle regionale innovasjonssystemer må vise like stor oppmerksomhet til samtlige tre faktorer. 

Det indre perspektivet 

Som vist til ovenfor, er ytre aktører som kunder, leverandører, KIFT-bedrifter og forskningsmiljø viktig for innovasjon og utvikling i næringslivet. Sett fra et indre perspektiv framstår imidlertid et noe annet bilde. En undersøkelse viser til at virksomhetens egne ansatte (ledere og medarbeidere) står bak 83% av innovasjonsideene (Iversen, Nås, Solum og Staude 1999). I en annen undersøkelse oppgir bedriftene at egne ansatte står bak hele 60% av samtlige lønnsomme innovasjoner (TBL 2004).

Dette betyr selvsagt ikke at ytre aktører plutselig er uten betydning. Snarere betyr det at de ansatte fungerer som mottakere av ytre signaler, i tillegg til selv å være idékilder til innovasjon. Dels mottar og fortolker de signaler fra ytre aktører, dels omformer de slike signaler til praktisk innovasjon i virksomheten, og dels er de selv - med bakgrunn i egen kunnskap og kreativitet - kilde til innovasjoner.   

Det indre perspektivet understreker altså den store betydning de ansatte har for virksomhetens innovasjonsevne. Og når de ansatte har så stor betydning, er det ensbetydende med at arbeidsforholdene i egen virksomhet er svært viktig. Det er ingen ny oppdagelse at arbeidsforhold kan fremme eller hemme for innovasjon og utvikling (Egeberg 1989). 

Organisasjonsstruktur kan f.eks. sørge for at kreative ansatte står uten tid og ressurser til nyskaping. Organisasjonsdemografi (de ansattes faglige bakgrunn, kjønn, alder, etc.) kan f.eks. gjøre at ”alle tenker likt” og dermed ikke oppdager innovasjoner som ligger utenfor fokusområdet (trained incapacity). Videre kan virksomhetens fysiske utforming f.eks. gjøre at kreative ansatte sjeldent kommer i kontakt med hverandre. Og sist, men ikke minst kan organisasjonskulturen være preget av "jakt på syndebukker" hvis noe går galt, noe som i sin tur fører til at kreative sjeler lar være å engasjere seg. 

En virksomhet (bedrift, FoU-organ eller en off. virksomhet) med slike forhold, kan m.a.o. lett bli en taper på innovasjon ved at arbeidsforholdene svekker virksomhetens evne til å fange opp og bearbeide signaler fra så vel ytre aktører som egne ansatte. Dermed uteblir læringen og virksomheten fortsetter gjerne i samme spor som tidligere. Et jungelordtak blant OU-rådgivere, er at slike læringssvake virksomheter unngår de små feil på kort sikt til fordel for store og spektakulære brølere på lengre sikt.  

Det finnes mange framgangsmåter som kan tas i bruk for å rette opp slike arbeidsforhold. Én av disse er å omstille virksomheten til å bli en "lærende organisasjon" (Senge 1994, 1999, Hustad 1998, Schein 1999, Garvin 2000). Et eksempel på hvordan en virksomhet har valgt å ta i bruk ”lærende organisasjon”, finnes i Iversen (2003), vedlegg 3. 

Svært forenklet er en ”lærende organisasjon” (jfr. fig. 2) en virksomhet som:

1. proaktivt oppdager signaler fra ytre aktører og egne ansatte (og løpende høster lærdom av slike avdekkingsprosesser)

2. proaktivt vurderer signaler, utvikler og velger handlingsalternativ (og løpende høster lærdom av slike vurderings- og valgprosesser)

3. proaktivt omsetter valgte handlingsalternativ til praksis og følger opp denne nye praksisen (og løpende høster lærdom av slike implementeringsprosesser) 

Figur 2. Prinsippskisse av en "lærende organisasjon".

Konklusjon - indre perspektiv

Hvis det er et mål å styrke virksomheters innovasjonsevne, vil en naturlig konsekvens av det indre perspektivet være å gjøre noe med interne arbeidsforhold – f.eks. omstille og prøve å bli en "lærende organisasjon". Å foreta en slik omstilling er ikke gjort i ei håndvending, og det kan ta lang tid før man evner å fungere som lærende organisasjon. Å komme vekk fra vaner, tradisjonell tenkning og innarbeidede rutiner er ikke gjort med et sjefsvedtak eller noen læringsbesvergelser på et eller to dagsseminarer.

Erfaringsmessig vil store og komplekse virksomheter stå overfor de største utfordringene. Her kan bl.a. fysisk struktur og organisasjonsstruktur skape hindringer gjennom f.eks. "høyt til toppen", ”vanntette skott” eller stor fysisk avstand og dermed redusert kontakthyppighet mellom ulike avdelinger og beslutningstakere.  At det kan ta lang tid å omstille til en "lærende organisasjon" bør likevel ikke avskrekke. Det motsatte alternativet er tross alt mer avskrekkende og ender i verste fall opp med en enda mer krevende og kostbar omstilling, eller sågar konkurs eller nedlegging.

To perspektiver nødvendig 

Ovenfor er det tatt til orde for nødvendigheten av å ivareta både det indre og det ytre perspektivet. Hovedbudskapet er at virksomheter som ønsker å bli god på innovasjon, har to vesentlige utfordringer. Både å bli dyktigere på samhandling med viktige ytre aktører, og bli dyktigere til å skape arbeidsforhold i egen virksomhet som åpner for løpende læring. 

I første sammenheng gjelder det å bli bevisst sin egen rolle og nytte av å delta i et regionalt innovasjonssystem, og i sistnevnte sammenheng gjelder det å være på jakt etter læringsmessige forbedringspunkt i egne arbeidsforhold. Ettersom innovasjon både er avhengig av relasjonene mellom virksomheten og viktige eksterne aktører (det ytre perspektivet) og avhengig av interne arbeidsforhold (det indre perspektivet), bør man ta med seg begge perspektiver for å bli virkelig god på innovasjon og utvikling.

Hvordan kan så dette gjøres i praksis? En framgangsmåte er å sørge for at alt strategiarbeid i egen virksomhet - uavhengig av om man befinner seg i næringsliv, forskningsmiljø eller i offentlig sektor - alltid må åpne for debatt og konklusjoner på følgende to spørsmål: 

• hvem i omgivelsene er så viktig for vår egen utvikling at vi bør inngå i et samarbeid / partnerskap med dem?  

• hva kan vi gjøre i egen virksomhet for å bli dyktigere på læring?

Komikeren Woody Allen skal ha sagt at hver gang han hører en symfoni av Wagner, får han en intens lyst til å invadere Polen. Samme sterke assosiasjon bør ligge mellom begrepene strategiarbeid, partnerskap (ytre perspektiv) og læring (indre perspektiv). Eller for å si det fritt etter Woody Allen: Hver gang vi hører ordet strategi - tenker vi momentant på partnerskap og læring. 

Og hva er så den endelige konklusjonen? Svar: Aldri mer strategiarbeid i egen virksomhet uten at de to er med i drøftinger og beslutninger! 

Hvis man sitter på departements-, fylkes- eller kommunenivå og ønsker å bidra til et mer innovativt næringsliv gjennom prosjekter og programmer, kan man likeledes si: Aldri mer satsing på innovasjonssystemer eller ytre forhold, uten at midler også settes av til jobbing med interne arbeidsforhold i bedrifter som ønsker å delta i prosjektet. 

Referanser

Egeberg, Morten (1989) ”Mot instrumentelle modeller i statsvitenskapen?” i Egeberg, M. (red.): "Institusjonspolitikk og forvaltningsutvikling. Bidrag til en anvendt statsvitenskap." Tano Forlag.

Isaksen, Arne (1997) "Regional Innovasjon: en ny strategi i tiltaksarbeid og regionalpolitikk", STEP-gruppen

Iversen, Nås, Solum og Staude (1999) "Utvikling og fornyelse i NHOs medlemsbedrifter 1998 - Del A: Analyser", STEP-gruppen

Iversen, Jan R (2003) ”Sluttrapport – UoD-prosjektet: Erfarings- og Læringssenter i Dyrøy (Dyrøyseminarsenteret), KPMG-rapport  

Iversen, Jan R. og Opstad, Rune (2003) Hva kan distriktskommuner gjøre? Kronikk i Nordlys, Norlandsavisa, m.fl. Les den ned her (pdf.)

Garvin, David (2000) ”Learning in action – a guide to putting the learning organization to work”, Harvard Business School 

Hustad, Wiggo (1998) "Lærande organisasjonar : organisering for kunnskapsutvikling", Samlaget 

Schein, Edgar (1999) "The Corporate Culture Survival Guide", Jossey-Bass

Senge, Peter (1994) "The Fifth Disipline", Currency – Doubleday

Senge, Peter, m.fl. (1999) "The Dance of Change – The Challenges of sustaining Momentum in Learning Organizations", Nicolous Bradley Publishing

Tiller, Tom (1999) ”Aksjonslæring. Forskende partnerskap i skolen”, Høgskoleforlaget

Teknologibedriftenes landsforening (2004) "TBLs FoU- og innovasjonsrapport 2004"